01通过“该做的”和“不该做的”来明确决策权
如果合伙搭档没有明确谁享有最终决策权的话，就很容易出现各种问题。这不仅会让员工感到困惑，而且彼此间的怨恨最终还会让你们的个人关系变得更加紧张。
一定要明确每位联合创始人的具体职务，同时还需要明确让他们成为担任该职位最佳人选的特定技能或能力。可以通过一项练习来了解为什么谁最适合针对某些事情做出决策。一旦你和合伙人清楚地了解“为什么”和“谁”过后，在公司规模不断扩大后，未来在围绕谁在某个项目中扮演什么角色的探讨也会变得更加简单。
不该做的：采取因循守旧的任务分配方式
该做的：取长补短
该做的：涉及股权时，一定要考虑企业的长期发展
不该做的：回避艰难的对话
02聘请公司高管教练
事实上，如今有许多创始人或公司领导者都在寻求高管教练的帮助，以此来提高领导水平，同时更好地管理因工作产生的任何压力或压抑感。
发展新的领导技能
对于首次担任管理角色的创始人来说，适应这种工作变化可能并不容易。在创业初期就聘请一位高管教练，就可以让他为每个创始人单独提供指导，帮助发展他们的领导技能，让他们顺利完成从执行到管理的角色转变。
始终保持工作协调性与一致性
通过共同参与高管教练指导的方式，来了解彼此是如何来解决具体问题的在共同接受高管教练的指导过程中，来让彼此工作始终保持协调一致。
其次，防微杜渐。共同接受高管教练指导的另一个好处是，教练可以作为第三方调解人，在沟通过程中及时地协调解决可能出现的任何分歧。
03打造一支有责任心的管理团队
随着公司规模的扩大，创始人所扮演的角色也会随之变化。在这种情况下，也需要进一步扩大管理团队的规模，从而帮助创始人分担一部分工作职责。
然而，创始团队也不能因此全身而退。相反，更应该关注的是如何与管理团队沟通协调的问题。之前适用于合伙搭档的那些工作方法，可能并不能适用于更大的管理团队。
04养成特定工作惯例
在创业初期，与合伙搭档面对面沟通交流是一件非常容易的事情。你可能会发现，一天中的大部分时间都是和联合创始团队一起度过的。然而，随着公司规模的扩大，彼此日程表中所安排的事项也会呈指数级增加。
05制定任何决策都要考虑“精神协调”
作为联合创始人，随着公司规模的扩大，你可能无法确切了解日常工作中将面对哪些重要挑战。有的情况下，你可能需要面对的是内部混乱，比如某个核心员工在公司发展的关键阶段提出离职，有的情况下，你可能需要面对的是外部挑战，比如融资情况没有达到预期目标。无论是哪种情况，公司员工都能看到创始团队将如何应对这些挑战。对此，从一开始就要预留时间来找到属于创始人的“北极星”，这不仅能让你在与员工就某项关键决策沟通时展现出统一的姿态，而且还可以进一步影响招聘、企业文化，以及在制定产品路线图方面的各种权衡等问题。
